波士頓咨詢公司最近公布了2005年度機(jī)構(gòu)研究報(bào)告《向世界舞臺(tái)邁進(jìn)：中國企業(yè)的對(duì)外并購》。在這份報(bào)告中，我們談到了以下研究結(jié)果：

1986年以來，中國掀起過四次對(duì)外收購的熱潮。而我們現(xiàn)在正處于第四次并購熱潮的頂點(diǎn)。

這次熱潮主要是從2001年年底中國入世后開始顯著增長的。在這次熱潮中，技術(shù)和通信行業(yè)連同能源和礦業(yè)，在海外擴(kuò)張中表現(xiàn)得尤為積極。

潮頭的挑戰(zhàn)

研究表明：中國在世界并購舞臺(tái)上仍然是一個(gè)很小的角色。中國占據(jù)了全球快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)的30%，但只占據(jù)所有來自這些國家的對(duì)外并購案的11%。

對(duì)外并購持續(xù)強(qiáng)勁增長的最大障礙，也許就是中國企業(yè)目前是否有能力進(jìn)行大規(guī)?？鐕绲暮喜?。

中國企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？

中國企業(yè)在收購和整合國外公司時(shí)往往會(huì)遇到這樣一些挑戰(zhàn)：

1.缺乏一個(gè)清晰的全球化戰(zhàn)略，包括對(duì)自己并購角色的認(rèn)識(shí)。當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，他們只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)，并且充滿了機(jī)會(huì)主義色彩。

2.對(duì)于目標(biāo)所在市場(chǎng)的消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、分銷渠道結(jié)構(gòu)和政策環(huán)境，他們很少有深刻的認(rèn)識(shí)。

3.他們已有的發(fā)展還尚未形成富有經(jīng)驗(yàn)的并購能力，例如：談判經(jīng)驗(yàn)、對(duì)目標(biāo)的評(píng)價(jià)，以及并購之后如何整合等等。

4.他們必須克服文化障礙，這永遠(yuǎn)是管理層最大的任務(wù)之一。對(duì)于中西方的區(qū)別，需要收購者有更高的敏感度、決心和靈活反應(yīng)能力。

5.他們所進(jìn)行的交易是極富挑戰(zhàn)性的，目標(biāo)企業(yè)可能處于虧損狀態(tài)甚至已經(jīng)破產(chǎn)。

6.要在不同的市場(chǎng)中管理一系列業(yè)務(wù)，中國企業(yè)相對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)。在信息系統(tǒng)、管理層結(jié)構(gòu)、管理技巧、公司治理過程等各個(gè)方面，中國企業(yè)與全球大公司還存在相當(dāng)距離。

7.收購的最大價(jià)值往往來自實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，而中國企業(yè)從中得到的收益相對(duì)較少。他們很少擁有最佳運(yùn)營模式，也很難從收購目標(biāo)那里直接借鑒吸收這方面的經(jīng)驗(yàn)。他們不善于撤銷聯(lián)合運(yùn)營中的重復(fù)部門和流程。

此外，從最近幾次嘗試中能夠看到，中國收購者與他們的西方競(jìng)爭(zhēng)者相比，要贏得國際接管戰(zhàn)役將更為困難。其潛在的原因往往是政治。很多西方人對(duì)此還沒有做好準(zhǔn)備，例如：將他們國家的自然資源讓給一個(gè)來自不同社會(huì)制度國家的公司。很多西方人還擔(dān)心，如果收購者是低成本的中國企業(yè)而非西方企業(yè)，那么原企業(yè)員工被解雇的可能性將更大。

然而事實(shí)上，與來自其它國家的收購者相比，中國企業(yè)縮減工作機(jī)會(huì)的可能性更小，因?yàn)樗麄兣c西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)重疊度往往較少。另外，和西方收購者相比，銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)力量對(duì)中國企業(yè)而言，具有更大的價(jià)值。

回避整合的成功

根據(jù)這些觀察，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)：中國的對(duì)外收購有著不同尋常的優(yōu)異表現(xiàn)，即大多數(shù)交易在對(duì)外宣告后的第一年內(nèi)就創(chuàng)造了價(jià)值。而我們更意外的是，同處這樣的階段，絕大部分的國際交易則往往會(huì)破壞價(jià)值。

另一個(gè)與國際慣例有巨大差異的是：中國的海外并購案中，那些不依賴于集成協(xié)同的并購，與有高度整合需求的并購相比，進(jìn)展更為順利。而在典型情況下，交易的潛在價(jià)值往往與協(xié)作的程度緊密相連。盡管違反常情，但這個(gè)結(jié)論仍是有意義的，因?yàn)橹袊顿Y者們?cè)谫澩瑖H擴(kuò)張的同時(shí)，對(duì)帶給收購目標(biāo)整合和管理能力負(fù)擔(dān)過重的交易，一般持懷疑態(tài)度。從而表現(xiàn)為較低的整合需求：注重戰(zhàn)略投資或著眼于資產(chǎn)或資源的收購。

“戰(zhàn)略投資”，在我們的考察樣本中是進(jìn)行得最為順利的。這類交易中，收購者只購買少部分股權(quán)，國外所有者仍然控制整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作。但收購者的股價(jià)在收購結(jié)束后的一年內(nèi)幾乎飛速增長了30%。

在“完全收購”這類交易中，中國收購者購買了目標(biāo)企業(yè)100%的股權(quán)，但第一年里幾乎都會(huì)出現(xiàn)虧損。

選擇“合作伙伴”！

除了這些典型的結(jié)構(gòu)外，中國還出現(xiàn)了第三種交易類型：“（臨時(shí)）合作伙伴”。

合作伙伴這種方式的合理性至少有四個(gè)方面：首先，能夠幫助那些以獲得控制權(quán)為終極目標(biāo)的收購者平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模交易的整合。其次，有時(shí)候收購目標(biāo)的資產(chǎn)需要從賣方的運(yùn)作中剝離，因此不可能進(jìn)行非常迅速的收購。再次，收購目標(biāo)可能是希望保留賣方一些最具吸引力的資產(chǎn)——知識(shí)產(chǎn)權(quán)，例如：品牌、專利，或者聯(lián)合使用某些運(yùn)營環(huán)節(jié)如銷售渠道——賣方則通過向收購者收取費(fèi)用而提供給他們。最后，收購者對(duì)于賣方而言也許是一個(gè)極富吸引力的合作伙伴，能夠幫助他們進(jìn)入中國市場(chǎng)，甚至收購者就是一個(gè)重要客戶。

合作伙伴往往以合資的形式出現(xiàn)，其中收購者通常占有大部分股權(quán)，但賣方也能從最終的成功中獲利。尤其是當(dāng)合資企業(yè)不能完全獨(dú)立于賣方時(shí)，就需要一些額外的條款來保證聯(lián)合資產(chǎn)（如銷售渠道）的使用，以及專利、品牌等知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的合理分配。

這些條款，包括合資協(xié)議本身，都是有時(shí)間限制的。這就為賣方提供了一個(gè)過渡階段之后的退出選擇，并保證了交易進(jìn)程中得到支持。同時(shí)，也為賣方提供了一個(gè)持續(xù)的收入流，使之能分享上漲的潛力并消除了下降的風(fēng)險(xiǎn)。如果能處理好平衡，這樣的暫時(shí)合作伙伴形式能夠建立一個(gè)雙贏的交易，合作伙伴雙方都能從交易中獲益。賣方需要保證其得到許可資產(chǎn)的合理使用，例如品牌；收購者則需要保證核心管理層和技術(shù)人員的延續(xù)性。

早期跡象表明：中國企業(yè)如果希望通過并購?fù)卣沟胶Ｍ?，合作伙伴將是比較好的形式。

中國企業(yè)：海外擴(kuò)張的要領(lǐng)何在？

并購正在日益成為中國企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)武器。然而，并購也是一把雙刃劍，需要正確把握。中國公司在積極爭(zhēng)取通過并購向國際市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下建議：

1.為全球化建立一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，對(duì)收購的作用有明確認(rèn)識(shí)。不要對(duì)任何機(jī)會(huì)都動(dòng)心！應(yīng)當(dāng)明確你想從并購中獲得什么？并購是否是實(shí)現(xiàn)你目標(biāo)的最好方法？如何才能仔細(xì)評(píng)審潛在的候選人？

2.要循序漸進(jìn)。有序擴(kuò)張，以便更好地了解海外市場(chǎng)，逐步建立起并購能力。

3.對(duì)不太明顯的事項(xiàng)應(yīng)給予特別重視。知識(shí)產(chǎn)權(quán)、勞工法以及環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等曾經(jīng)往往得不到足夠的重視，但恰恰是這些因素會(huì)成為交易的破壞者。

4.建立一個(gè)雙贏的交易結(jié)構(gòu)，讓賣方也能希望從合并的實(shí)體里獲得成功。

5.對(duì)管理中的文化差異保持敏感。西方公司的運(yùn)營方式是完全不同的，他們有更加標(biāo)準(zhǔn)化的過程、代表、責(zé)任和透明度。因此，你應(yīng)當(dāng)為整合的運(yùn)營實(shí)體做相應(yīng)的組織改變，并建立起溝通的習(xí)慣。

6.保留目標(biāo)組織中的關(guān)鍵人物，并讓他們成為你的同盟。在將新實(shí)體轉(zhuǎn)化為全球競(jìng)爭(zhēng)者的過程中，他們將起到核心作用。

7.定義并溝通清晰的協(xié)同目標(biāo)——堅(jiān)定地遵循這些目標(biāo)。

8.積極推動(dòng)整合過程。讓組織停留在不穩(wěn)定的過渡狀態(tài)沒有任何好處。

很多中國企業(yè)可能還無法達(dá)到很好地把握所有這些成功因素，的確，要成功實(shí)現(xiàn)那些需要高度整合運(yùn)作的收購并非易事。很多企業(yè)在當(dāng)?shù)乜赡軗碛袠O具吸引力的機(jī)會(huì)，對(duì)他們而言，等待應(yīng)該是最好的辦法。

跨國公司：不如賣給中國企業(yè)？

國外企業(yè)通常會(huì)從兩方面來看待漸行漸近的“海外并購”：威脅和機(jī)遇。國外企業(yè)仍須縝密考慮：為積極而有活力的中國競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入你的行業(yè)或市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。在準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)這一天的過程中，你應(yīng)當(dāng)形成對(duì)所在行業(yè)全球演進(jìn)過程（把這些挑戰(zhàn)者考慮進(jìn)去）的預(yù)計(jì)：目前的行業(yè)趨勢(shì)是什么？全球市場(chǎng)新的參與者造成的影響是什么？現(xiàn)有參與者的反應(yīng)是什么？

你應(yīng)該了解所處行業(yè)潛在的收購者，不光是來自中國的，而是來自所有快速發(fā)展國家的。你應(yīng)該建立一個(gè)企業(yè)目錄并了解這些挑戰(zhàn)者特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和擴(kuò)張戰(zhàn)略，包括：行業(yè)分類、地區(qū)和他們的擴(kuò)張方式、方法。

最后，你還應(yīng)當(dāng)仔細(xì)考慮這些參與者所帶來的影響。你和你的管理團(tuán)隊(duì)是否訪問過中國并試圖了解中國對(duì)外并購會(huì)對(duì)你們所處的行業(yè)帶來怎樣的影響？你們的成本結(jié)構(gòu)是否能對(duì)應(yīng)中國的競(jìng)爭(zhēng)？你們是否已經(jīng)建立了知識(shí)產(chǎn)權(quán)策略以保護(hù)自身盈利能力的最強(qiáng)部分不受中國低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響？

一旦將威脅分析清楚，你就能改變看法并認(rèn)識(shí)到機(jī)遇。詢問你自己：究竟應(yīng)該讓哪個(gè)業(yè)務(wù)部門與中國企業(yè)進(jìn)行協(xié)作，甚至直接出售給中國收購者才是最有前途的道路？如果某個(gè)業(yè)務(wù)部門處于核心業(yè)務(wù)以外，市場(chǎng)份額落后于領(lǐng)先的二到三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增長低于市場(chǎng)，財(cái)務(wù)表現(xiàn)不符合要求，錯(cuò)過了最近的技術(shù)飛躍，或者尚未將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已完成這一轉(zhuǎn)移——所有這些都可能意味著再改變這個(gè)業(yè)務(wù)部門是艱辛的，甚至是不可能完成的任務(wù)。那么取而代之的是，你可以大膽地邁出下一步，分析這一業(yè)務(wù)部門是否能夠成為對(duì)中國收購者具有強(qiáng)大吸引力的目標(biāo)?；卮鹣旅嬉幌盗泻?jiǎn)單的問題將會(huì)給你一些啟示：

1.該業(yè)務(wù)部門是否有成型的品牌和有價(jià)值的銷售渠道或關(guān)系？甚至你的研發(fā)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你還是否有中國企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)的有價(jià)值的能力？

2.國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果要收購這一業(yè)務(wù)部門，往往會(huì)提出解雇工人和縮減工作方面的要求，你在談判協(xié)商這些問題時(shí)是否有困難？該業(yè)務(wù)部門是“非戰(zhàn)略性的”嗎？如果成為中國企業(yè)的分支，是否會(huì)引起政治關(guān)注？

3.你能否與中國收購者或合作伙伴建立一個(gè)共同發(fā)展的關(guān)系？例如：IBM是聯(lián)想的首選供應(yīng)商之一。一個(gè)強(qiáng)勁的本地同盟是否能幫助你的其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)入中國？

如果對(duì)很多問題的答案都是肯定的，那么你最好開始考察中國的行業(yè)概況，以篩選潛在的購買者。

在過去的幾十年中，西方企業(yè)已經(jīng)建立起了并購能力，首先是其所在的市場(chǎng)，隨后逐步跨過大洋，而現(xiàn)在已經(jīng)到了在亞洲建立類似經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候了。

責(zé)任編輯：王 纓

波士頓：中國海外并購的六大預(yù)測(cè)

1.海爾和中海油這樣的大收購者將卷土重來。盡管在最近的收購戰(zhàn)役中他們運(yùn)氣不佳，但對(duì)全球擴(kuò)張的追求不會(huì)減弱。

2.交易活動(dòng)將在更為廣闊的行業(yè)背景上增長。目前活躍的行業(yè)將持續(xù)保持積極態(tài)勢(shì)——礦業(yè)和能源、電信設(shè)備、計(jì)算機(jī)和IT設(shè)備。那些有強(qiáng)勁跨國增長業(yè)務(wù)但尚未開始大規(guī)模對(duì)外并購的行業(yè)，將會(huì)更加積極，例如：消費(fèi)電子產(chǎn)品、家用電器和航運(yùn)業(yè)。其它高度傾向于對(duì)外并購的行業(yè)，包括：汽車、化工和公共事業(yè)，正在出現(xiàn)一些挑戰(zhàn)者，他們或者已經(jīng)開始在國外進(jìn)行收購，或者已有考慮這一步的雄心和金融實(shí)力。

3.私人資本機(jī)構(gòu)在中國的對(duì)外并購中將扮演越來越重要的角色。越來越多的私人資本機(jī)構(gòu)將在全球交易中與中國收購者組成團(tuán)隊(duì)，并致力于創(chuàng)造更多的并購機(jī)會(huì)。

4.在任何全球并購交易中，收購者要獲得全球規(guī)模就必須考慮中國的參與。隨著中國正在成為越來越多的行業(yè)和產(chǎn)品的全球最大的市場(chǎng)之一（甚至就是最大的），追求全球規(guī)模的收購者就需要在中國有立足之地。

5.現(xiàn)有企業(yè)將通過與中國收購者的雙贏交易不斷推進(jìn)這個(gè)趨勢(shì)：目前行業(yè)內(nèi)已有的企業(yè)將更多地把業(yè)務(wù)出售給中國收購者以達(dá)成雙贏的局面——中國收購者為了實(shí)現(xiàn)對(duì)外收購，也將更多地采用合作伙伴的形式以跨越能力的差距并提高成功的幾率。

6.中國企業(yè)要在全球范圍內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展并購能力將成為決定性因素：現(xiàn)在完全不像30年前日本企業(yè)進(jìn)入全球舞臺(tái)的時(shí)候了。

在未來一段時(shí)間里，中國的對(duì)外并購風(fēng)潮將可能改變很多行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，而這一風(fēng)潮才剛剛拉開帷幕。不管是中國企業(yè)還是國外企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮和分析這一潮流對(duì)各自所在行業(yè)的影響，并且決定自己是否想等待結(jié)果的上演。是采取準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)出擊者的防御措施，還是在舞臺(tái)中心爭(zhēng)取一個(gè)位置并改變整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)——全球范圍內(nèi)！

（本文由波士頓咨詢公司提供。林杰敏為公司高級(jí)副總裁兼董事、大中華區(qū)董事總經(jīng)理；麥維德為高級(jí)副總裁兼董事；米嘉為公司經(jīng)理）

林杰敏 麥維德 米嘉 來源: 中外管理